El director deportivo y el entrenador, en una empresa al uso, serían los ejecutivos de mayor nivel después del presidente. En ese caso, el primero podría equiparase al director general y el segundo al jefe de producción.
En su condición de ejecutivos, tanto uno como otro tienen la responsabilidad de vencer las dificultades, anticiparse a los problemas y aportar soluciones en beneficio de la entidad a la que pertenecen y representan, dejando a un lado los personalismos y el interés particular.
Con relativa frecuencia, y como consecuencia de su falta de formación en el ámbito empresarial, tienden a confundir y convertir, con suma facilidad, un mero trámite o imprevisto en una dificultad y ésta, a su vez, en un problema. Sería deseable que profesionales tan bien remunerados y reconocidos socialmente, tuviesen la sensibilidad y capacitación suficiente que les permitiera distinguir bien lo uno de lo otro.
Al entrenador, a pesar de ocupar la tercera posición en la jerarquía propuesta, se le permite adoptar posturas y toma de decisiones que, de ser necesarias, deberían conocerlas, valorarlas y avalarlas previamente sus superiores. Y es que, siendo la máxima autoridad para diseñar y planificar las tareas de entrenamiento, realizar la convocatoria, la alineación y el plan de juego en cada partido – con lo que ello conlleva – no debería serlo para la confección de la plantilla y menos para manejarla a su antojo ya que entonces sobraría la figura del director deportivo y secretario técnico, con lo que pasaríamos a depender de otro modelo de gestión.
Debido principalmente a la falta de un proceso establecido para la toma de decisiones en su área y una concreción ambigua de los roles y funciones inherentes a su cargo, con frecuencia, el entrenador acumula tal cantidad de poder que excede a sus competencias dentro de la estructura organizativa de la entidad (los medios de comunicación se dirigen al equipo como el equipo de…nombre del entrenador de turno). Un poder que mal entendido y peor aplicado, puede llegar a desestabilizar y comprometer, no ya el proyecto anual sino a la entidad en su conjunto. En mi opinión, este es uno de los grandes problemas organizativos dentro del fútbol que está por resolver, precisamente por esa falta de conocimientos técnicos del máximo responsable: el presidente; sin olvidarnos que sus asesores, generalmente, están en las mismas condiciones.
Resulta paradójico comprobar como en muchos casos, el cuerpo técnico funciona como un departamento “estanco” olvidándose que el equipo no es de su propiedad, prescindiendo de esa necesaria relación de cordialidad, y porque no, de discrepancia con la dirección deportiva y la presidencia. Dejando a la organización sin la jerarquía establecida, quedando sometida a la cruda realidad que suele ser bien distinta a la idea plasmada sobre esos esquemas y gráficos tan ilustrativos y bonitos como inútiles.
Esto nos debería llevar a reflexionar sobre la conveniencia o no de contratar sólo un entrenador o también a su equipo de trabajo. No siempre resulta lo más adecuado, para los intereses del club, que se les permita llegar acompañados de su equipo colaborador, un equipo del que desconocemos casi todo, muy numeroso e innecesario en la mayoría de los casos: un segundo, preparador físico, entrenador de porteros, analista… ¡Pero si todo eso ya lo tiene el club! Si aplicamos criterios empresariales, lo razonable sería que el entrenador se rodeara de un equipo de trabajo a partir de los profesionales que ya están en nómina en el Club. Se supone que estos están perfectamente capacitados. Han sido seleccionados y formados convenientemente dentro de la organización, preparados para asumir los retos y objetivos cualesquiera dentro de su disciplina.
Llegar al club con su propio equipo de trabajo puede fomentar ese comportamiento “autónomo” a modo de departamento estanco que suele derivar finalmente en su aislamiento dentro de la estructura jerárquica del club. Mientras que trabajar con los profesionales con los que ya cuenta la propia organización, permite fomentar su motivación e impulsar el corporativismo entre los miembros de la misma y redundar en su fortalecimiento. Para que se cumpla lo segundo, la organización debe disponer de personal y profesionales cualificados. Esto último resulta complicado en un mundo donde se suele acceder a los puestos de responsabilidad por amiguismo antes que por su capacitación, como sería deseable.
La esperanza para cualquier presidente o consejo de administración de un club de fútbol profesional es que el entrenador del equipo cumpla un ciclo de bonanza dentro de la entidad, siendo esto un indicativo del acierto en su contratación, y que cuando finalice su etapa, sin grandes contratiempos, sea reconocido por haber conseguido transmitir nuevos conocimientos, por una forma de afrontar y vencer las diferentes situaciones y dificultades que se le han ido presentando durante el tiempo en que formó parte de la organización y dirigió al equipo, con naturalidad y solvencia por medio de sus habilidades y saber hacer.
Sin embargo, lo común suele ser todo lo contrario. Son pocos los casos en que el responsable del equipo termina su contrato y se le reconoce su trabajo al margen de los resultados.
Debido a que, presumiblemente, la organización carece de mecanismos de control, asesoría y consultoría propios de la formación y actividad empresarial, suele acontecer que el entrenador pasa a ser el “dueño” de las grandes decisiones, pudiendo comprometer las de sus superiores y con ello a la entidad.
En este sentido, sus competencias deberían estar perfectamente delimitadas desde el principio. Es el entrenador el que debe estar al
servicio del club y no al revés. Su actividad debe estar exclusivamente centrada en gestionar convenientemente su equipo de trabajo y en sacar el mayor rendimiento posible a la plantilla que le han puesto a su disposición. Esa es su gran responsabilidad. Sin olvidar que el rendimiento de la plantilla comienza por una buena gestión del “vestuario”: un vestuario unido es la base del éxito.
Lo que realmente define a un entrenador como un gran técnico, es su capacidad para liderar y revalorizar una plantilla en base a la toma de decisiones acertadas y positivas para el grupo y la entidad. Este aspecto debería ser el principal motivo para plantearse su continuidad y alargar su vinculación contractual, tanto en el tiempo como en responsabilidades y, en consecuencia, revisar su remuneración. Del mismo modo, debería ser el factor determinante para su contratación, pero así como existe una secretaria técnica que analiza jugadores para una futura incorporación, no parece que se siga el mismo criterio con los entrenadores y técnicos auxiliares.
En demasiadas ocasiones ocurre lo contrario a lo que se pretende. Un entrenador llega a un equipo “estabilizado” y producto de decisiones erróneas, tomadas de forma unilateral, termina con la devaluación de algunos componentes de la plantilla e incluso de la mayoría de ésta. Eso tiene un coste económico y social que una empresa moderna no se puede permitir.
Se podría enumerar un sinfín de casos de mala praxis relacionada con la responsabilidad del entrenador, pero vamos a referirnos a uno muy concreto y recurrente que tiene que ver con la diferencia de criterios entre el entrenador y la Dirección Deportiva respecto a la contratación de un buen número de jugadores. Se da la circunstancia en que un jugador considerado interesante para incorporar al club, que pudiese haber sido detectado y recomendado por el scouting de turno, ratificado por el secretario técnico y avalado e incorporado posteriormente por la dirección deportiva – siguiendo de esta forma el proceso natural en una estructura jerárquica – no sea luego de la satisfacción del entrenador, aun manteniendo el jugador en cuestión el mismo potencial que se le suponía.
Esta casuística, que se da con demasiada frecuencia, resulta traumática para la entidad y difícil de entender o asimilar. Cuesta creer que se hayan equivocado todos los técnicos excepto el entrenador. Puede ser, pero no es lo más probable. Sin duda, estos casos obedecen a ese comportamiento “autónomo” del cuerpo técnico, al que aludíamos anteriormente, y a la falta de comunicación y entendimiento necesario con la dirección deportiva.
Es obvio que a todos los clubs de fútbol les gustaría tener mejores jugadores, más inteligentes, competitivos, profesionales… pero esa clase de jugadores, generalmente, ya están en los mejores equipos de la geografía mundial.
Personalmente, encuentro una contradicción muy grande entre el poder que generalmente ostenta el entrenador y la relación contractual con la entidad que le contrata. Salvo excepciones, el contrato más común es de uno o dos años.
No parece la decisión más acertada para una plantilla que se ha ido confeccionado en el tiempo, a veces durante varios años o temporadas, que se deba entregar totalmente al criterio de una sola persona que acaba de llegar a la entidad. Se le ha contratado por una temporada, y aun siendo un técnico de reconocido prestigio, solo por el impacto que pueda tener sobre los miembros de la plantilla a la que tiene que descubrir. Bien por su carácter, sus métodos y filosofía de trabajo, existe la probabilidad de que se pueda deteriorar e incluso destruir en poco tiempo aquello que tanto costó construir.
Este dato es lo suficientemente clarificador como para plantearse la utilización de mecanismos de control (Departamento de análisis) que evalúen la oportunidad de ciertas decisiones que toma o pretende tomar un ejecutivo que posiblemente no va a continuar al frente del equipo en la siguiente temporada.
Pero estos mecanismos de control y evaluación no deben centrarse solamente en la actividad del entrenador, también en el de su cuerpo técnico y el de todas las personas y departamentos que intervienen en el rendimiento del equipo. La incorporación de jugadores y técnicos cualificados resulta determinante para el desarrollo de la actividad deportiva del club, pero muy difícil de valorar a priori, motivo por el cual, el rigor en este capítulo (el de altas y bajas) se hace imprescindible. Estas decisiones deberían ser adoptadas de forma cooperativa con el mayor consenso posible, asumiendo cada técnico y departamento sus propias decisiones y responsabilidades.
En la actualidad, la tecnología nos abre las puertas de par en par para acceder a los datos, tanto cuantitativa como cualitativamente, que van a influir en el rendimiento de cualquier jugador o técnico sobre el que se plantee la posibilidad de incorporación. Estos datos permitirán facilitar la toma de decisiones adecuadas por parte de los responsables de los distintos departamentos que, en última instancia, deberán contar con el beneplácito del presidente y su consejo de administración.
Con todo este arsenal de información que la tecnología pone a nuestro alcance, especialmente en lo que concierne al fútbol profesional, el margen de error, tanto en la elección como en la contratación, debería ir decreciendo paulatinamente hasta llegar a mínimos asumibles. Pero la falta de profesionalidad y/o capacitación de ciertos responsables unido a la escasa aplicación de mecanismos de control (Departamento de análisis) por un lado e intereses espurios por otro hacen del error un elemento cotidiano y lo que es peor, asumido como normal. Si contratamos a cuatro jugadores y nos equivocamos en dos, es considerado como normal. Un margen de error del 50% en cualquier actividad de cualquier empresa al uso representaría un serio problema para los responsables. Sin embargo,
en la “empresa fútbol”, ni se considera o queda diluida bajo una pobre argumentación aceptada por la mayoría como puede ser aquello de que “es que el fútbol es así”.
La elaboración de un producto de calidad requiere de controles que nos permitan detectar y corregir sus propias deficiencias. Una mejora continua basada en el análisis de los procesos con el objetivo de verificar el rendimiento interno en el desempeño y resultados de la gestión de los distintos responsables. Por ello, se hace necesario implantar dentro de la organización la conciencia de que el resultado final es producto de todos,
fortaleciendo la cohesión entre los distintos miembros del club con el objetivo de alcanzar las expectativas, aspiraciones u objetivos programados.
En el ámbito del fútbol tenemos múltiples ejemplos donde los dirigentes confunden con mucha facilidad deseos con objetivos. La cultura de la improvisación, el desinterés por la opinión de los abonados, socios, seguidores y otros agentes, cuenta con un fuerte arraigo. Se habla alegremente de proyectos sin una base sólida que los sustente. Hay que captar seguidores como sea, en muchos casos con un mensaje poco consecuente con la realidad y va siendo hora de llamar a las cosas por su nombre, poner a cada uno en el lugar que le corresponde y eso solo se consigue cambiando la forma de pensar sobre lo que significa dirigir o participar en la dirección de un club de fútbol moderno. Aplicando criterios empresariales desde los órganos de dirección, siempre teniendo en cuenta que la parte de juego, o de azar, y la propia reglamentación, tarde o temprano van aparecer como una dificultad añadida.
Continuará…
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